任正非:我們不是要把員工管成乖孩子

2020-03-11 11:18 來源: 創事記 

  績效管理有兩個目標:一是對過去責任結果和價值貢獻做出評價:二是對未來目標形成牽引。

  既然要做出評價,就要有考核動作和評價標準。華為前些年在15層以下員工,或23級以上管理層全部採用絕對考核;只有15-22級的員工,才有主管考評和360度評估兩項相對指標。

  什麼是“絕對考核”?

  絕對考核,即絕對指標考核,這些指標是第三方能獨立驗證的客觀指標,而不是主觀、可發揮的。比如勞動態度、工作積極性、……等這些很容易被主管和其他員工主觀左右的指標一概不用。

  華為始終堅持“以客户為中心、以奮鬥者為本”的文化價值觀。我們經常聽到的是ABC考核的強制分佈和末位淘汰。為什麼對基層員工要實行絕對考核呢?

  任正非説:“我們一般崗位的員工,經驗是主要的,他們的生產技能,資歷也是重要的。用不着A、B、C的擠壓,擠壓可能使基層員工不團結(他沒有這麼高的理解力),而且耗費了大量的人力資源,他們實行絕對考核更適用;這些員工天天面面相見,不用寫考核日記,減輕他們的負擔,把精力好好用在工作上;基層員工也不用走之字形成長的路,還是幹一行,愛一行,專一行,在最佳角色上做出貢獻。更不能頻繁考試,讓他們的精力不用在生產上。我們絕大多數員工應該快樂的度過平凡的一生。他們不想當將軍,不想跳‘芭蕾’,就不必受那個磨難。只要貢獻大於成本就可以了。”

  對15-22的中間層為什麼要採用相對考核呢?

  任正非説:“我們認為A、B、C的考核制度,是我們理解西點軍校的末位淘汰制設計出來的,是為了選拔將軍。它的原理是不管整個隊伍如何優秀,都要將排在後面的分子末位淘汰掉,形成擠壓,逼先進更先進,從而產生更多地將軍。……我們要堅定不移地實行末位淘汰制,不淘汰,你就可以得到更多的利益,我們不能讓你坐享其成,責任和權力,貢獻和利益是對等的,不可能只有利益沒有貢獻。”

  人力資源管理的核心,是聚焦於牽引優秀員工的進步,推動中堅力量的整體成長,是用絕對考核,還是相對考核,各企業差異巨大,不能一概而論。但華為的思考方法值得借鑑。

  任正非:絕對考核的目的是團結多數人

  一、強調收益分享、風險分擔,團結多數人,促進創造更好績效

  絕對考核的目的是團結多數人。只有團結多數人,這個社會才能進步,我們就是要實行這樣一個制度。如果優秀員工佔少數,優秀員工可能會成為譏諷的對象,他們很孤立,不敢大膽地伸張正義。優秀員工佔多數,落後的佔少數,落後在這裏就沒有土壤了,他們就必須進步。

  所以在絕對考核中還要擴大A的比例。到底是成本高,還是貢獻高?咱們公司是分享制,我是寧可A越多越好,你拿得越多,公司也賺得越多。所以只要我們確立這種分享模式在考核機制中是基於貢獻分成,我不怕員工進步,我巴不得員工進步,我盼望員工進步,都進步了,創造的績效就更多了,為公司的貢獻也就多了。

  我看了你們這個試點以後的比例,試點後個別優秀部門,有這麼多的人為A,我好高興啊。你們為什麼不敢在管理優化報上寫一篇文章,我們認為不要保守,我不怕大家表現好。部門績效好,A的比例高,部門業績差一些,就少幾個。

  怎麼考評主管?大家都乾得很歡,部門績效又好,經常在一起也沒有矛盾,你為什麼對這個主管還要否定呢?我們老説不會帶兵打仗,仗已打好了,為什麼説人家不會帶兵呢?所以我們歡迎我們的土地上成長起來更多的優秀幹部、努力的幹部。幹部的考核也不一定要教條,還是以團結員工增加價值創造為目標。華為只有一個槓桿,就是通過經濟利益以及其他激勵,鼓勵你好好幹,不然你就拿不到。所以大家好好幹,華為公司就形成了這樣一支大隊伍。所以要敢於放開,不要老説考核增加了什麼成本,為什麼不説考核後增加了什麼收益。我們強調分享收益、分擔風險,保持一個自由彈性的機制。

  二、對基層員工的管理方法要區別於高級幹部,基層員工實行絕對考核

  末位淘汰是從西點軍校學來的,它的目的是用來擠壓隊伍,激活組織,鼓勵先進,鞭策後進,形成選拔領袖的一種方式。高端員工要去做領袖,逼着他優秀了,還要更優秀,是痛苦一些。不是天將將大任於斯人嗎?必將先苦其心志。不能指望基層員工一下子就去做領袖,要讓他們輕鬆的狀態下去工作,創造績效,多些收益。所以考核要簡單,導向要清晰,只有標準基線,沒有人和人的相對比例。我們實行ABC評價的目的之一是為了選拔領袖,不能為了選拔領袖,而進行全員擠壓。我們360度考核也是為了尋找加西亞,尋找貢獻者,尋找奮鬥者的,怎麼會變成了專門去找缺點呢?我們又不是婆婆。我們對基層員工的管理方法和對高端員工的管理方法一定要有區別,基層員工首先要各盡所能,按勞分配,多勞多得。我們現在對基層員工使用與管理幹部同樣的管理方法是不合適的,當然責任不在你們,在我。

  我們在慧通率先取消了ABC評定的比例限制,實行基準線考核。達到基準線我們就認同你。這樣做的好處,就是大家很團結,一起努力把工作做好。為了使基層員工不惰怠、求進步,這個基準線應該是變化的,我們每年根據上一年進步的平均幅度,對基準線做一次調整,調整幅度要很小。要有百分之七八十的員工能成為優良員工的水平為基準線。大家向前走,一走基準線就提高了。

  三、對基層員工的考核,勞動成果放在第一位,勞動技能放在第二位。基層員工要“愛一行、幹一行、專一行”

  既然你們把勞動成果放第一位,勞動技能放第二位,態度就要淡化,因為態度是個虛的東西。所以説,概括地考核勞動態度就容易偏左,過去形式主義還是佔了很大的比例。要把勞動態度具體化,比如説按時上下班、上班時間專心本職工作等,抓住幾個關鍵點就行。

  要講“愛一行、幹一行、專一行”。你進這一行時就要愛這一行,公司不鼓勵盲目流動,不鼓勵老換工作崗位。“之”字型成長是為了培養將軍的,炊事班長上了巡洋艦,還是上了航空母艦,對他的未來沒什麼影響,換來換去有什麼區別呢?當然,在所在部門人之間,相處不合適,適當換一下部門、崗位是可以理解的,但去新崗位得接受新的職位標準的考核,實行易崗易薪。

  考核的維度和要素不能太多,主題要突出。過去一搞三十多項,就成了循規蹈矩的人。我們不是要把員工管成乖孩子,我們是要讓員工為公司提供價值貢獻。我們主要的考核目標和要素,是從價值貢獻上考核,其他的考核幹啥呢?

  四、對基層員工的激勵要及時、靈活、簡單,提高勞動積極性,多勞多得

  基層員工加工資,主要看價值貢獻,不要把等級過於絕對化。基於價值貢獻,小步快跑,多勞多得。我們以絕對考核為基礎來調整工資。這樣就使得這個評級簡單化了,而且量化、公開化,基層員工就看到了希望。

  五、絕對考核要橫向、全面展開,但基準標準線的進步幅度不要太大、步步高

  我認為絕對考核今年要敢於鋪開,鋪開後有問題再調節,在實踐中改變。有的地方指標高了,可以降下來,我們可以步步高,不要一次搞那麼高嘛。每年的變化度不要大,合理就行。如果急躁冒進,基線提的過快,可能會使考核機制崩潰,老員工不接受。因為人力進步的速度,社會進步的速度沒有那麼快。不要一下子做過了,我們要團結多數人,牽引少數人。我們認為華為公司積極的人是多數人。

  這一次先主要針對12級及以下的員工,13、14級這次先不實施,我們要研究絕對考核的適用範圍。(2012年3月19日)